العمل العاطفي

العمل العاطفي هو عملية إدارة المشاعر والتعبيرات لتلبية الاحتياجات العاطفية الخاصة بوظيفة.[1][2]

وبشكل أكثر تحديدًا، يُتوقع من العمال تنظيم مشاعرهم أثناء التفاعل مع العملاء وزملاء العمل والرؤساء، وهذا يشمل التحليل وصُنع القرار من حيث التعبير عن العاطفة، سواء شُعرت فعليًا أم لا، والعكس صحيح من حيث إتخاذ القرار لقمع المشاعر التي شُعر بها ولكن لم يُعَبّر عنها.

ومن الأدوار التي تم تحديدها على أنها تتطلب العمل العاطفي والتي  تشمل على سبيل المثال لا الحصر الأشخاص المشاركين في الإدارة العامة، والمضيفات، وعاملوا الرعاية النهارية، و التمريض، وخدم المنازل، والعاملين بالتمريض، والأطباء، وموظفي المتاجر، والعاملين بمراكز الاتصالات وخدمة العملاء، والعاملين بالجنس، والمعلمين، والعاملين بالمجالات التي تطلب تواصل اجتماعي، ومعظم الأدوار في الفنادق، والحانات، والبارات، والمطاعم، والفنادق الصغيرة على الطرق العامة، وكذلك الوظائف في وسائل الإعلام، مثل التلفزيون والإذاعة.[3]

ومع انتقال بعض الاقتصادات الخاصة من الاقتصاد الصناعي إلى الاقتصاد القائم على الخدمات فمن المتوقع أن يتحكم ويدير عدد أكبر من العمال في مختلف المجالات المهنية عواطفهم وفقًا لمطالب أصحاب العمل مقارنة بما كانوا عليه قبل ستين عامًا.

مفهوم العمل العاطفي ومقابلاته
تبين هذه الصورة نادلة بمطعم حيث يُتوقع منها إظهار العمل العاطفي مثل الإبتسام والتعبير عنالمشاعر الإيجابية تجاه العملاء.

يُقدم عالم الاجتماع أرلي هوكشيلد أول تعريف للعمل العاطفي على أنه شكل من أشكال التنظيم العاطفي الذي يخلق عرض مُجمّل ماديًا ومرئيًا داخل بيئة العمل.[1] ويخلط الكثيرين بين هذا المصطلح وبين الإدارة العاطفية وهى ماتعرف أيضًا بالعمل العاطفى ولكن على النقيض فإنها تشير إلى عملية إدارة المشاعر والتعبيرات لتلبية الاحتياجات العاطفية الخاصة بالحياة الشخصية للفرد مع المقربين إليه من أهل وأصدقاء بلا أى عائد مادى أو تُعرف بأنها العمل العاطفى المُنجز في محاولة حفاظ الفرد على علاقاته الشخصية كما هو الحال داخل المنزل أو التفاعل مع العائلة والأصدقاء.

وحدد هوكشيلد ثلاث استراتيجيات لتنظيم العاطفة:

1. الاستراتيجية المعرفية.

في إطار العمل العاطفي المعرفي، يُحاول المرء تغيير خلفيته المعرفية أو أفكاره المتعلقة بشأنٍ ما على أمل تغيير المشاعر المرتبطة بها.[4] على سبيل المثال، يمكن للمرء أن يربط صورة عائلية مع الشعور بالسعادة فكلما سعى إلى الشعور بالسعادة يحاول إسترجاع هذه الصورة في مخيلته مرة أخرى.

2. الإستراتيجية الجسدية.

في إطار العمل العاطفي الجسدي، يُحاول المرء تغيير الأعراض الجسدية المصاحبة لأمر ما من أجل خلق العاطفة المرجوة.[4] على سبيل المثال، قد يحاول المرء التنفس العميق من أجل الحد من الغضب.

3. الإستراتيجية المعبرة.

في إطار العمل العاطفى المُعبر، يُحاول المرء تغيير الإيماءات التعبيرية لتغيير المشاعر الداخلية.[4] على سبيل المثال، قد يُحاول المرء أن يبتسم عند محاولة الشعور بالسعادة، فيصبح المرء مدرك تمامًا بالعمل العاطفي في معظم الأحيان عندما لا تناسب مشاعره الوضع. فعلى سبيل الإيضاح، عندما لا يشعر المرء بالحزن في جنازة ما، ومع كون المرء على علم تام بالمشاعر المناسبة لهذا الوضع فعليه أن يُشرع في إظهارالمشاعر والإيماءات التعبيرية المناسبة.[4]

ولا يجب الخلط بين الإدارة العاطفية والعمل العاطفى، فالإدارة العاطفية_ هو قدرة المرأة على إدارة العاطفة في إطار الإمور الشخصية، أما العمل العاطفي هو إدارة العاطفة داخل مكان العمل وفقا لتوقعات أرباب العمل. ووفقًا لهوكشيلد (1983)، فإن إدارة العاطفة من قبل أرباب العمل تخلق حالة تُمكن هذه الإدارة العاطفة في إحداث تغيير في السوق.[1]

ووفقا لهوكشيلد (1983)، فإن الوظائف التي تتضمن العمل العاطفي تُعرَف بأنها:

  • تتطلب التعامل وجهًا لوجه أو صوتًا إلى صوت في حالة الاتصال مع الجماهير أو العامة.
  • تتطلب من العامل بها أن يُنتج حالة عاطفية في شخص آخر.
  • تسمح لصاحب العمل، من خلال التدريب والإشراف، بممارسة قدر من السيطرة على الأنشطة العاطفية للموظفين.[1]

ويُناقش هوكشيلد (1983) بأنه في إطار عملية التسليع، فإن العاملين في مجال الخدمة يلزم عليهم إقصاء وفصل مشاعرهم الخاصة في مكان العمل.[1]

العوامل المحددة لنسب الإحتياج للعمل العاطفي
  • المعايير المجتمعية والمهنية والتنظيمية.

فعلى سبيل المثال، تشير الأدلة التجريبية إلى أنه توجد عادة في المخازن المزدحمة شرعية أكبر للتعبير عن المشاعر السلبية أكثر من الشرعية الموجودة في المخازن البطيئة وغير المزدحمة. حيث يُتوقع من الموظفين في هذه الحالة التصرف وفقا لقواعد العرض؛[5] وهكذا، فإن الثقافة العاطفية التي ينتمي إليها المرأ تؤثر على التزام الموظف بهذه القواعد.[6]

  • السمات التفضيلية والمشاعر الداخلية للشخص فيما يتعلق بأمرالوظيفة الفضلى لديه.

مثل التعبير العاطفي للموظف، والذي يشير إلى قدرة الموظف على استخدام تعبيرات الوجه والصوت والإيماءات وحركات الجسم لنقل العواطف،[7] أو مستوى الموظف من الهوية المهنية  والتي تعني أهمية الدور الوظيفي لهوية الشخص نفسه، والذي يسمح له أو لها بالتعبير عن العواطف المرغوبة تنظيميًا بسهولة أكبر لعدم وجود تناقض شديد بين المتطلبات العاطفية للوظيفة المُلزم بها المرء وبين خبرته العاطفية وتصرفاته المُعبر عنها.[8]

  • التنظيم الإشرافي لقواعد العرض العاطفية المطلوبة. فمن المُرجَح أن  يكون المشرفين مُحددين مهمين لقواعد العرض العاطفي على مستوى الوظيفة، مُعطين تأثيرهم المباشر على معتقدات العمال حول التوقعات عالية الأداء. وعلاوة على ذلك، انطباعات المشرفين الخاصة بالحاجة إلى قمع المشاعر السلبية في العمل تؤثر على انطباعات الموظفين الخاصة بقاعدة العرض العاطفى.[9]

العمل المعرفى ومقابلاته

المهارات المعرفية ومهارات الإدارة العاطفية أمران منفصلان ولكن كلاهما مرتبط بالأخرلأداء وظيفي ناجح. حيث تشمل المهارات المعرفية تطبيق المعرفة الواقعية على التحليل العقلانى للمشاكل واتخاذ القرارات العقلانية السليمة. بينما تشمل الإدارة العاطفية التحليل وصنع القرارات من حيث التعبير عن العاطفة سواء شُعر بها فعلا أم لا، والعكس صحيح حيث يجب  قمع المشاعر التي يشعر بها ولكن لم يُعبر عنها. وبشكل أكثر تحديدًا فإن العمل العاطفي يلعب دورًا أساسيًا أثناء التواصل بين العمال والمواطنين، ويتطلب التنفيذ السريع لحسم الأمر من خلال الاستشعار العاطفي، والتحليل، والحُكم، والتصرف.[10]

  • الإستشعار عن بعد: من حيث اكتشاف الحالة العاطفية المؤثرة على الأخر واستخدام تلك المعلومات لتنظيم وتنسيق بديل أو بدائل خاصة للفرد المُعامل تجعله أكثر استجابة له.
  • تحليل حالة الفرد العاطفية المؤثرة على الشخص ومقارنتها مع الأخرين.
  • الحكم: وتعنى معرفة الاستجابات البديلة التي قد تؤثر على الأخر ثم اختيار أفضل بديل مناسب للشخص.
  • السلوك: حيث يقوم العامل بقمع أو الإظهار والتعبير عن مشاعر خاصة من أجل الحصول على استجابة المرغوبة من الآخر.

التمثيل السطحى والعميق

للوصول للوصف الأصلي لعملية العمل العاطفى والإدارة العاطفية فقد ركز الباحثون على التمثيل السطحي والعميق باعتبارهما الإستراتيجيات الأولية التي يستخدمها الموظفون لتنظيم عواطفهم.

فالتمثيل السطحي يتضمن عملية إدعاء تتم من خلال تغيير التعبيرات الخارجية، ولكن تبقى المشاعر الداخلية سليمة (2013).[11] وعلى النقيض فإن التمثيل العميق يُعتبرعملية مجدية حيث يتم خلالها تغيير مشاعر الموظفين الداخلية للمواءمة مع التوقعات التنظيمية، وإنتاج المزيد من المظاهر العاطفية الطبيعية والحقيقية (غراندي وآخرون، 2013).[12]

وعلى الرغم من أن العمليات التنظيمية الضمنية تختلف في كل نهج، ولكن يظل الهدف الرئيسي من كلٍ منهما هو إظهار المشاعر الإيجابية، والتي يُفترض أن تؤثر على مشاعر العملاء وكذلك العائد المادى من خلال المبيعات والتوصيات الإيجابية، وتكرار الأعمال؛ بوغ، 2001؛ تساي، 2001).[12][13][14] ومع ذلك، وكما ذُكر سابقا، فقد وجدت الأبحاث على العموم أن التمثيل السطحي يتسبب في إحداث مشاكل وإشكاليات فيما يتعلق بسعادة الموظفين أكثر من التمثيل العميق (غراندي، 2003؛ هولشيغر & شيوي، 2011).[15][16]

وظائف

كان يُنظر في الماضي إلى مطالب العمل العاطفي وقواعد العرض العاطفية على أنها سمة من سمات مهن معينة، مثل عمال المطاعم، وأمناء الصناديق، والعاملين في المستشفيات، وجامعي الفواتير، والمستشارين، والأمناء، والممرضات. ومع ذلك، فقد تم تصور قواعد العرض العاطفية على أنها ليست فقط متطلبات لدور مجموعات مهنية معينة، ولكن أيضًا كمطالب وظيفية أساسية للتواصل مع الناس، والتي تتقاسمها أنواع كثيرة من المهن.[9]

جامعى الفواتير

في عام 1991، أجرى ساتون دراسة نوعية متعمقة في جامعي الفواتير في إحدى وكالات جمع البيانات.[17] ووجد أنه خلافًا للوظائف الأخرى الموصوفة هنا والتي يحتاج الموظفون إلى إظهار البهجة والتركيز، فإنه يتم اختيار جامعي الفواتير وتهيأتهم اجتماعيًا لإظهارالحنق والسخط تجاه معظم المدينين.  فيفضل دائمًا لدى وكالات التحصيل توظيف الأشخاص سريعين الحنق، ثم بعد ذلك  يتم تدريب الوكلاء المُعينين حديثًا على متى وكيف تُظهر المشاعر المتفاوتة  لتناسب الأنواع المختلفة من المدينين. ووبينما هم يعملون في وكالة التحصيل، فإنهم دائمًا مايُرصدون عن كثب من قبل المشرفين عليهم للتأكد مما كانوا يقومون بنقل مشاعر العجلة المُلحة إلى المدينين أم لا. فالعمل العاطفي لجامعي الفواتير يتكون من عدم السماح للمدينين الغاضبين والعدائيين من جعلهم غاضبين وعدم الشعور بالذنب إزاء الضغط على المدينين المُلتزمين معهم مقابل المال.[17] فيتعامل جامعى الضرائب مع المدينين العدائين من خلال جعلهم يظهرون غضبهم علانية أو إلقاء نكات بعد أن ينتهى المدينين من حديثهم لإحراجهم وإيضاح عدم تأثرهم بحديثهم وغضبهم.[17] كما يُقلل فصل مشاعرهم عن المدنين من شعورهم بالذنب أو الإثم تجاههم.[17]

موظفي الإنتظار

في دراسة لعام 1991 من النادلات في فيلادلفيا، تدرس باولز كيف يفرض هؤلاء العمال السيطرة والحماية لهويتهم الشخصية خلال تفاعلاتهم مع العملاء. وفي أعمال المطاعم، تقول باولز أن تبعية العمال للزبائن يتم تعزيزها من خلال "الرموز الثقافية التي تنشأ من افتراضات عميقة الجذور حول عمل الخدمة". حيث أن تفاعلات النادلات لم تُنظم بدقة من قبل أصحاب العمل،  بل حُكمت تفاعلات النادلات مع العملاء بأيدي النادلات أنفسهن. وعلى الرغم من أن القوالب النمطية والافتراضات المُقامة حول العمل في المطاعم عادة ما تُوَصِّمُهن بالعار، إلا أن دراسة النادلات أوضحت أنهن لايتأثرن سلبًا من خلال تفاعلاتهن مع العملاء، بل على العكس من ذلك، رأوا قدرتهم على إدارة عواطفهم كمهارةٍ تمكنهن من السيطرة على العملاء. وهكذا، إستغلت نادلات فيلادلفيا عدم وجود عمل عاطفي يُنظم من قبل صاحب العمل من أجل تجنب العواقب السلبية المحتملة للعمل العاطفي.[18]

وعلى الرغم من أن باولز تُسلط الضوء على العواقب الإيجابية للعمل العاطفي على قطاع معين من النادلات، فقد وجد علماء أخرون عواقب سلبية للعمل العاطفي مع النادلات. وخلال ثمانية عشرة شهرًا من أبحاث مراقبة الأفراد المشاركة، وجد بايارد دي فولو (2003) أن نادلات الكازينو يتم مراقبتهن بشكل كبير ورشوتهن نقديًا لأداء العمل العاطفي في مكان العمل.[19] على وجه التحديد، يقول بايارد دي فولو (2003) أنه من خلال البيئة الجنسية ونظام البقشيش السخي، فإن كلًا من مالكي الكازينو والزبائن يتحكمون في سلوك النادلات ومظهرهن لمصلحتهم وسرورهم. وعلى الرغم من أن النادلات لديهن أشكالهن الخاصة بهن من آليات المقاومة الفردية والجماعية، إلا أنّ الرصد المكثف والمُتناسق لأفعالهم من قبل إدارة الكازينو تجعل من الصعب تغيير طرق وسياق السلطة في مكان عمل الكازينو.[19]

نادلة تأخذ طلب أحد العملاء بإحدى المطاعم الأمريكية

موظفون الوجبات السريعة

بإستخدام ملاحظة المشاركين ومقابلاتهم، تدرس ليدنر (1993) كيف يُنظم أصحاب العمل في مطاعم الوجبات السريعة تفاعلات العمال مع العملاء.[20] وفقا ليدنر (1993)، يحاول أصحاب العمل تنظيم تفاعلات العمال مع العملاء فقط في ظل ظروف معينة. وعلى وجه التحديد، عندما يحاول أرباب العمل تنظيم التفاعل بين العمال والعملاء، يكون ذلك على اعتقادا منهم بأن جودة التفاعل تُعد من العوامل الهامة لنجاح المؤسسة، وأنً العمال غير قادرين أو غير راغبين في إجراء التفاعلات بشكل مناسب من تلقاء أنفسهم، وأنّ المهام نفسها ليست معقدة جًدا أو تعتمد على سياق الكلام.[20]

ووفقا لليدنر (1993)، فإن تنظيم العلاقات بين الموظفين والعملاء ينطوي على توحيد التفاعلات الشخصية بينهم.  وأتى في دراسة ليدنر (1993) لـماكدونالدز كمطعم للوجبات السريعة، فإنه يتم كتابة هذه التفاعلات بدقة ويتم مراقبة امتثال العمال للنصوص واللوائح عن كثب.[20]

جنبا إلى جنب مع دراسة محاولات أرباب العمل لتنظيم التفاعل بين الموظفين والعملاء، تدرس ليدنر (1993) كيفية استجابة العاملين في مجال الوجبات السريعة لهذه اللوائح.[20] ووفقا ليدنر (1993)، فإن تلبية توقعات أصحاب العمل تتطلب من العمال الانخراط في شكل من أشكال العمل العاطفي. على سبيل المثال، من المتوقع أن يُحيّ عمال ماكدونالدز العملاء مع ابتسامة وبشكل وديّ  ومُستقل تمامًا عن مزاجهم أو مزاجه في ذلك الوقت. ويُشير ليدنر (1993) إلى أن الامتثال الصارم لهذه التوقعات قد يضر على الأقل بحس العمال بالنفس والهوية. ومع ذلك، لم تر ليدنر (1993) الآثار السلبية للعمل العاطفي في العمال التي درستهم. على العكس، حاول عمال ماكدونالدز إضفاء الطابع الفردي على استجاباتهم للعملاء بطرق صغيرة. فعلى وجه التحديد، استخدموا الفكاهة أوالجُمل المبالغ بها لإثبات تمردهم ضد التنظيم الصارم لتفاعلات الموظفين والعملاء.[20]

ممرضة تعمل بأحد المستشفيات ويُتوقع منها أن تعبر عن مشاعر إيجابية تجاه المرضى، مثل الدفء والتعاطف.

الأطباء

ووفقًا لـلارسون وياو (2005)، ينبغي أن يُغلف التعاطف التعاملات بين الأطباء ومرضاهم، فعلى الرغم من التقدم في التكنولوجيا الطبية، إلا أنّ العلاقة الشخصية بين الأطباء والمرضى لا تزال ضرورية لطبيعة الرعاية الصحية.[21] ويرى لارسون وياو (2005) أن الأطباء يعتبرون التعاطف شكلًا من أشكال العمل العاطفي. فعلى وجه التحديد، وفقًا لـلارسون وياو (2005)، فإنّ الأطباء قد ينخرطون في العمل العاطفي من خلال التمثيل العميق عن طريق إظهار شعور التعاطف الصادق قبل وأثناء وبعد تعاملاتهم مع المرضى. كما يقول لارسون و ياو (2005) أن الأطباء قد ينخرطون في التمثيل السطحي عندما يحاولون إظهار شعور تعاطفي مزيف تجاه المريض.  وعلى كل حال فإن لارسون و ياو (2005) يران بأن التمثيل العميق مفضل عن الأخر، ولكن قد يعتمد الأطباء على التمثيل السطحي عندما يكون التعاطف الصادق مع المرضى مستحيل. وعلى وجه العموم، يرى كلًا من لارسون وياو (2005) أن الأطباء الأكثر فعالية ويتمتعون بالرضا المهني أكثر عندما يكون انخراطهم في التعاطف من قِبل التمثيل العميق كنتيجة لـلعمل العاطفي.[21]

عمل الشرطة

وفقًا لمارتن (1999)، فإن عمل الشرطة يتضمن كمية وفيرة من العمل العاطفي، حيث يجب دائمًا على ضابط الشرطة التحكم بطريقة إظهار مشاعره التجميلية والجسدية في حضور الضباط الأخرين والمواطنين. وبالرغم من أنّ عمل الشرطة عادة مايُنظر إليه على أنه عمل نمطي عضلي يُركز على محاربة الجريمة، كما يتطلب صيانة وحفظ الأوامر وتقديم خدمات متنوعة للأفراد. ولكن عمله يشمل أيضًا أن يمتلك الضباط حضور آمر يسمح لهم بحسم الأمور والسيطرة التامة على المواقف غير المُتوقعة، كما يجب أن يكون لديهم مقدرة وحيوية للاستماع والتحدث إلى المواطنين.

و وفقًا لمارتن (1999)، فإن ضابط الشرطة الذي يُظهر مشاعر الغضب أو التعاطف أو أى مشاعر أخرى بشكلٍ مُبالغ فيه أثناء تعامله مع أخطار العمل سوف يُنظر إليه في محيط عمله على أنه شخص غير قادرٍ على تحمل ضغط عمل الشرطة،[22] حيث يجب عليه الموازنة بين ضبط النفس وإظهار المشاعر أمام زملائه في العمل. كما يجب أن يراجع دائمًا التوصيات ويستخدم مهارات اجتماعية فعالة تُمكنه من اكتساب ثقة المواطنين وإذعانه له. وفي النهاية، فإن قدرة ضابط الشرطة على الانصهار في العمل العاطفى وإستخدامه دائمًا يؤثر على طريقة معرفة زملائه في العمل والمواطنين له.

الإدارة العامة

يرى عدد كبير من الباحثين أن كمية الإدارة العاطفية المطلوبة بين جميع طبقات الحكومات تكون على المستوى المحلى، أى على مستوى المدن والأقاليم  والتي تتغير المسؤليات بها من يوم لأخر من إستعدادات للطوارئ اليومية، ورجال إطفاء الحريق، وتطبيق القانون، والتعليم العام، والصحة العامة، وخدمات العائلات والأطفال. كما يتوقع مواطنين المجتمع أن يكونوا في تمام الرضا عن الخدمات المُقدمة لهم من قِبل حكوماتهم. فنأخذ في الاعتبار هنا كمية العمل لكل من الموظفين وأصحاب العمل في مجال الإدارة العامة. هناك مقارنتان تمثلان العمل العاطفي في الإدارة العامة وهما العمل العقلاني مقابل العمل العاطفي والعمل العاطفي مقابل الذكاء العاطفي.[23]

الأداء

عندما يُمارس المديرون العامون العمل العاطفي، فإن كثيرًا من العلماء يقولون إن المسؤولين يتعاملون مع المواقف بشكل أكثر حساسية من الموظفين في صناعة الخدمات. والسبب في ذلك هو أنهم يُمثلون واجهة الحكومات وخطها الأول ، ويتوقع منهم المواطنون أن يقوموا بخدمتهم بسرعة وكفاءة. فعندما يواجه المدير العام المواطنين أو زملائه من المديرين العامين الأخرين في العمل، يستشعر بحسه العاطفي حجم الحالة العاطفية لحاجة المواطن. ثم يقوم بتقييم حالته العاطفية من أجل التأكد من أن المشاعر التي يُعبرعنها مناسبة لدوره ولحالة المواطن. وفي الوقت نفسه، يتعين عليه تحديد كيفية التصرف من أجل الحصول على الاستجابة المرغوبة من المواطن وكذلك من زملاء العمل. فيُأدي المسؤولون العامون بالعمل العاطفي من خلال خمس إستراتيجيات مختلفة: الإسعافات النفسية الأولية ، المقصورات والحجرات، الهدوء الجنوني، الفكاهة، والحس المشترك.[10]

مفهوم: العمل العقلاني مقابل العمل العاطفي

وفقا لماري جي، فإن الإدارة العامة لا تركز فقط على الجانب التجاري للإدارة ولكن أيضا على الجانب الشخصي أيضًا. ولا يقتصر الأمر على جمع فاتورة المياه أو قوانين الأراضي لبناء ممتلكات جديدة، وإنما يتعلق أيضًا بنوعية الحياة والإحساس بالمجتمع الذي يُخصص لـلأفراد من قِبل المسؤولين في مدينتهم. فالعمل العقلاني هو القدرة على التفكير المعرفي والتحليلي، في حين أن العمل العاطفي يعني التفكير أكثر عمليا ولأسبابٍ أكثر.[24]

مفهوم: العمل العاطفي مقابل الذكاء العاطفي

إن معرفة كيفية قمع وإدارة مشاعر المرء الخاصة تعرف باسم الذكاء العاطفي، والقدرة على التحكم في تللك المشاعر والقدرة على القيام بذلك على مستوى عال يضمن للمرء قدرة وكفاءة عالية على خدمة من هم في حاجة إليه. يتم تنفيذ الذكاء العاطفي أثناء أداء العمل العاطفي، وبغيب أحدهما يغيب الأخر.[25]

النوع الاجتماعي

يستخدم ماكدونالد وسيرياني (1996) مصطلح "البروليتاريا _طبقة العمال_ العاطفية" لوصف وظائف الخدمة التي يُمارس العمال فيها العمل العاطفي حيث يُطلب منهم إظهار الود والإذعان وتسليم مُذل للعملاء.[26] وبسبب التسليم المذل والإذعان، تميل هذه المهن إلى أن تكون بشكل نمطي وظائف نسائية ومستقلة عن العدد الفعلي للنساء العاملات في الوظيفة.

ووفقا لماكدونالد وسيرياني (1996)، فإنّ الإذعان هو سمة مطلوبة لجميع من يشغلون مناصب هيكلية مُنتقصة أو مُتدنية، ولا سيما النساء عندما يكون الإذعان والتسليم المُذل شرطًا للعمل، فمن المحتمل أن تكون المرأة مُمَثلة تمثيلًا زائدًا في هذه الوظائف.

ويدعي ماكدونالد وسيرياني (1996)، أنه في أي مجال آخر من العمل المأجور تكون الخصائص الشخصية للعمال ترتبط بقوة مع طبيعة العمل.[26] فعلى الرغم من أن جميع العمال العاملين في الاقتصاد الخدمي قد يواجهون صعوبة في الحفاظ على كرامتهم وهويتهم الذاتية بسبب مطالب العمل العاطفي، فإن هذه المسألة قد تكون مشكلة خاصة بالنسبة للعاملات.[26] كما تؤثر العمالة العاطفية على المرأة من خلال إدامة الفصل المهني والفجوة في الأجور بين الجنسين.[27]   وكثيرًا ما يُشار إلى الفصل بين الوظائف، وهو النزعة والميول التصنيفي للرجل والمرأة للعمل في مهن مختلفة، باعتباره السبب الذي يجعل المرأة تفتقر إلى الأجر المتساوي بالمقارنة بالرجل.

ووفقا لجي ونومان (2004)، يمكن أن يعزى الفصل المهني في نهاية المطاف وأخيرًا الفجوة في الأجور بين الجنسين في جزء منه على الأقل إلى العمل العاطفي. فعلى وجه التحديد، المهام المتعلقة بالعمل الذي يتطلب العمل العاطفي يُعتقد أن تكون طبيعية للمرأة، مثل الرعاية والتعاطف فهي متطلبات العديد من المهن التي تهيمن عليها الإناث. ومع ذلك، ووفقا لجي ونومان (2004)، فإن مهام العمل النسوية هذه ليست جزءًا من التوصيف الوظيفي الرسمي وتقييمات الأداء. والعمل العاطفي المُتوقع من جانب العديد من الموظفات غير مرئي في الأساس ولا يحصل على تعويض، في حين يكسب رب العمل الربح بشكل عام. وهكذا، ووفقا لجي ونومان (2004)، فإن العمل العاطفي المُتجاهل وغير المدفوع هو سبب أساسي على الأقل للفصل بين الجنسين على الصعيد المهني والفجوة في الأجور بين الجنسين.[27]

الأثار

العرض العاطفي الإيجابي في التفاعلات الخدمية مثل الابتسام ونقل الود ترتبط ارتباطًا إيجابيًا بالمشاعر الإيجابية للعملاء،[28] وينتج عنها نتائج هامة، مثل النية للعودة، والنية في التوصية بالمتجر للأخرين، والإدراك لجودة الخدمة الشاملة.[29] هناك أدلة على أن العمل العاطفي قد يُؤدي إلى إستنفاد المحتوى العاطفي لدى الموظفين وإحراقهم بمرور الوقت، وقد يُقلل أيضًا من الرضا الوظيفي للموظفين. وهذا يعني أن درجة أعلى من استخدام تنظيم العاطفة في العمل ترتبط بمستويات أعلى من الانهاك العاطفي للموظفين،[6] ومستويات أدنى من الرضا الوظيفي للموظفين.[30][31]

مهارات التأقلم

يحدث التأقلم استجابة لإلجهاد النفسي - الذي عادة ما يكون ناجما عن التغيرات-  في محاولة للحفاظ على الصحة العقلية والرفاهية العاطفية. وغالبًا ما تُوصف الضغوطات في الحياة بأنها أحداث سلبية مثل فقدان وظيفة. ومع ذلك، يمكن للتغيرات الإيجابية في الحياة مثل اكتساب وظيفة جديدة أن تُشكل أيضًا ضغوطات الحياة، مما يتطلب استخدام مهارات التكيف للتكيف. فإستراتيجيات التكيف هي السلوكيات، والأفكار، والعواطف التي تستخدمها للتكيف مع التغيرات التي تحدث في حياتك.[32] إن استخدام مهارات التأقلم سيساعد الشخص على الأداء الوظيفي بشكل أفضل في مكان العمل ويؤدى إلى إظهار أفضل قدراته على تحقيق النجاح. وهناك العديد من الطرق للتعامل والتكيف مع التغيرات، وتشمل بعض الطرق مثل تقاسم العواطف مع أقرانهم، وجود حياة اجتماعية صحية خارج العمل، وروح الدعابة، وتعديل التوقعات عن الذات والعمل. هذه المهارات للتأقلم سوف تساعد على تحويل المشاعر السلبية إلى إيجابية وتسمح بمزيد من التركيز على الجمهور على نقيض التركيزمع النفس.[33]

المراجع
  1. 1940-, Hochschild, Arlie Russell, (1983). The managed heart : commercialization of human feeling. Berkeley: University of California Press. ISBN 9780520054547. OCLC 9280843. مؤرشف من الأصل في 12 ديسمبر 2019. الوسيط |CitationClass= تم تجاهله (مساعدة)CS1 maint: extra punctuation (link) CS1 maint: numeric names: قائمة المؤلفون (link)
  2. Grandey, Alicia A. "Emotional regulation in the workplace: A new way to conceptualize emotional labor". Journal of Occupational Health Psychology (باللغة الإنجليزية). 5 (1): 95–110. doi:10.1037/1076-8998.5.1.95. مؤرشف من الأصل في 12 مارس 2020. الوسيط |CitationClass= تم تجاهله (مساعدة)
  3. 1940-, Hochschild, Arlie Russell, (2012). The managed heart : commercialization of human feeling (الطبعة Updated, with a new preface). Berkeley: University of California Press. ISBN 9780520272941. OCLC 794491991. مؤرشف من الأصل في 12 ديسمبر 2019. الوسيط |CitationClass= تم تجاهله (مساعدة)CS1 maint: extra punctuation (link) CS1 maint: numeric names: قائمة المؤلفون (link)
  4. Russell Hochschild, Arlie (November 1979). "Emotion work, feeling rules, and social structure"American Journal of Sociology. University of Chicago Press.85 (3): 551–575. doi: 10.1086/227049 JSTOR 2778583 Pdf. نسخة محفوظة 06 أكتوبر 2016 على موقع واي باك مشين.
  5. Rafaeli, A.; Sutton, R. I. (1989). "The expression of emotion in organizational life"Research in Organizational Behavior. Pdf. نسخة محفوظة 30 يونيو 2017 على موقع واي باك مشين.
  6. Grandey, A.A.; Fisk, G.M.; Steiner, D.D. (2005). "Must "service with a smile" be stressful? The moderate role of personal control for American and French employees"Journal of Applied Psychology. 90 (5): 893–904. doi:10.1037/0021-9010.90.5.893. PMID 16162062. Download. نسخة محفوظة 27 يوليو 2015 على موقع واي باك مشين.
  7. Friedman, H. S.; Prince, L. M.; Riggio, R. E.; DiMatteo, R. (1980). "Understanding and assessing nonverbal expressiveness: The affective communication test". Journal of Personality and Social Psychology. 39 (2): 333–351. doi:10.1037/0022-3514.39.2.333.
  8. Wilk, S.L.; Moynihan, L.M. (2005). "Display rule "regulators": The relationship between supervisors and workers emotional exhaustion". Journal of Applied Psychology. 90 (5): 917–927. doi:10.1037/0021-9010.90.5.917. PMID 16162064 نسخة محفوظة 7 يناير 2020 على موقع واي باك مشين.
  9. "Antecedents and consequences of emotional display rule perceptions". Journal of Applied Psychology. 88 (2): 284–294. doi:10.1037/0021-9010.88.2.284. PMID 12731712. نسخة محفوظة 27 يونيو 2018 على موقع واي باك مشين.
  10. Mastracci, Sharron H. (2012). Emotional Labor and Crisis Response, Working on a Razor's Edge. Armonk, New York: M.E. Sharpe. pp. 20–36.
  11. Hochschild, A.R. (1983). "The managed heart: The commercialization of feeling". University of California Press.
  12. Grandy, A.; Diefendorff, J.M.; Rupp, D. (2013). Emotional labor in the 21st century: Diverse Perspectives on Emotion Regulation at Work. Routledge. pp. 3–17.
  13. Pugh, S. D..Emotional labor: Organization-level influences, strategies, and outcomes. New York. N.Y: Routledge
  14. Tsai, W.C. (2001). "Determinants and consequences of employee displayed positive emotions". Journal of Management. 27: 497–512. doi:10.1177/014920630102700406.
  15. Grandey, A.A. (2003). "When "the show must go on": Surface acting and deep acting as determinants of emotional exhaustion and peer-rated service delivery". Academy of Management Journal. 46: 86–96. doi:10.2307/30040678.
  16. Hülsheger, U.R.; Schewe, A.F. (2011). "On the costs and benefits of emotional labor: A meta-analysis of three decades of research". Journal of Occupational Health Psychology. 16: 361–389. doi:10.1037/a0022876.
  17. Sutton, Robert I. (1991). "Maintaining norms about expressed emotions: The case of bill collectors". Administrative Science Quarterly. 36 (2): 245–268. doi:10.2307/2393355. JSTOR 2393355. نسخة محفوظة 06 أكتوبر 2016 على موقع واي باك مشين.
  18. Paules, G.F. (1991). Dishing it out: power and resistance among waitresses in a New Jersey restaurant. Philadelphia, PA: Temple University. ISBN 9780877228875.
  19. Bayard De Volo, L (2003). "Service and surveillance: infrapolitics at work among casino cocktail waitresses". Social Politics: International Studies in Gender, State & Society. 10 (3): 346–376. doi:10.1093/sp/jxg019. Article at Project MUSE. نسخة محفوظة 21 نوفمبر 2015 على موقع واي باك مشين.
  20. Leidner, Robin. Fast food, fast talk: service work and the routinization of everyday life. University of California Press. ISBN 9780520085008.
  21. Larson, E.B.; Yao, X. (2005) "Clinical empathy as emotional labor in the patient-physician relationship". The Journal of the American Medical Association. 293 (9): 1100–1106. doi:10.1001/jama.293.9.1100. PMID 15741532. نسخة محفوظة 27 يونيو 2018 على موقع واي باك مشين.
  22. Martin, S.E. (1999). "Police force or police service? Gender and emotional labor". The ANNALS of the American Academy of Political and Social Science. 561 (1). doi:10.1177/000271629956100108. JSTOR 1049285. نسخة محفوظة 06 أكتوبر 2016 على موقع واي باك مشين.
  23. Guy, Mary; Newman, Meredith; Mastracci, Sharon (2008). Emotional Labor- Putting the Service in Public Service. New York: M.E. Sharpe. pp. 6–7. ISBN 978-0-7656-2117-7.
  24. Guy, Mary; Newman, Meredith; Mastracci, Sharon (2008). Emotional Labor- Putting the Service in Public Service. New York: M.E. Sharpe. p. 63. ISBN 978-0-7656-2117-7.
  25. Guy, Mary; Newman, Meredith; Mastracci, Sharon (2008). Public Service. New York: M.E. Sharpe. pp. 64–65. ISBN 978-0-7656-2117-7.
  26. Macdonald, Cameron L.; Sirianni, Carmen (1996), "The service society and the changing experience of work", in Macdonald, Cameron L.; Sirianni, Carmen, In working in the service society, Temple University Press, pp. 1–28, ISBN 978-1-56639-480-2.
  27. Guy, Mary Ellen; Newman, Meredith A. (2004). "Women's jobs, men's jobs: sex segregation and emotional labor". Public Administration Review. 64 (3): 289–298. doi:10.1111/j.1540-6210.2004.00373.x.
  28. Pugh, S.D. (2001). "Service with a smile: emotional contagion in the service encounter". Academy of Management Journal. 44 (5): 1018–1027. doi:10.2307/3069445. JSTOR 3069445. نسخة محفوظة 06 أكتوبر 2016 على موقع واي باك مشين.
  29. Parasuraman, A.; Zeithaml, V.A.; Berry, L.L. (Spring 1988)."SERVQUAL: a multiple-item scale for measuring customer perceptions of service quality". Journal of Retailing. 64 (1): 12–40. Pdf. Archived 2016-03-04 at the Wayback Machine. نسخة محفوظة 06 يونيو 2017 على موقع واي باك مشين.
  30. Brotheridge, C. M.; Grandey, A. A. (2002)."Emotional labor and burnout: Comparing two perspectives of people work" (PDF). Journal of Vocational Behavior. Aop.psy.unibe.ch. 60: 17–39. doi:10.1006/jvbe.2001.1815. [وصلة مكسورة] نسخة محفوظة 13 يونيو 2020 على موقع واي باك مشين.
  31. Glomb, T.M.; Kammeyer-Mueller, J.; Rotundo, M. (2004). "Emotional labor demands and compensating wage differentials". Journal of Applied Psychology. 89: 700–714. doi:10.1037/0021-9010.89.4.700. PMID 15327355.Pdf. Archived 2009-02-20 at the Wayback Machine. نسخة محفوظة 15 سبتمبر 2015 على موقع واي باك مشين.
  32. "How Do You Cope". ucla.edu. UCLA. Retrieved November 20, 2015. نسخة محفوظة 28 أغسطس 2018 على موقع واي باك مشين.
  33. Diefendorff, J; Gosserand, R (2003). "Understanding the emotional labor process: A control theory perspective". Journal of Organizational Behavior J. Organiz. Behave. 24: 945–959. doi:10.1002/job.230.
    • بوابة علم النفس
    • بوابة علم الاجتماع
    This article is issued from Wikipedia. The text is licensed under Creative Commons - Attribution - Sharealike. Additional terms may apply for the media files.